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让你的员工成为工作狂的方法

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让你的员工成为工作狂的方法

趋势一：竞争的重心越来越低

这个趋势在我写的《营销的本质》这本书当中已经刻画了。从过去大量生产到大量销售的方式，再到后来深度分销的方式，一直到社区上的营销方式。

为什么我们会一步步走向消费端呢？

因为未来一定是供应者和需求者供求一体化的时代。正因如此，我们所有的企业都应该利用互联网的方式去构建与消费者的直接联系，并努力深化消费者数字化生存的方式，也就是说每个企业都应该有效地走进客户的生活方式中。

过去我们是市场导向，这个概念肯定已经过时。最近华为提出，一定要站在顾客的立场上思考问题，这个概念也已经过时了。面向未来，一定是站在客户的生存方式上思考问题。客户就是一个社区，他的生活已经包括了方方面面，我们一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。

趋势二：互联网的连接时代已经结束

这个现象在2C、2B这个环节表现尤为明显，未来是产业互联网真正应用的时代。我曾经跟滴滴、快的讲过这个话。我说你们不要再企图架构一个互联网，千万不要去做超级链接企业，应该在基础上去做产业应用。做产业应用最重要的是如何把相关利益者组织起来，一定是先组织后分工。

过去的产业理论中缺少一个最重要的环节，就是如何构建一个产业的组织者。过去企业之间的竞争是通过市场协调的，互联网时代，你需要把所有的消费者、用户组织起来，站在他们的立场上，站在他们的生存方式上去思考问题。企业需要倒过来成为产业价值链的组织者，只靠一两家是做不到的，只有提供大家来合作的平台才能做到。

话题稍微扯远一点，华为现在做为一家有17万人的大企业，如果还是以产品为导向的公司，是有风险的。几年前我就提出，华为做到现在的规模，需要延着产业价值链成为链条或者网络的组织者。

过去我们认为，企业跟企业之间竞争直接表现为社会再生产循环。错了，企业和企业之间应该首先形成产业的组织。过去我们缺少这个组织，互联网给了我们新的机会。

未来的组织会包括两个层面，企业组织和产业组织。

在工业化开始时，是从分工到组织的，分工之后如何变成一个整体的问题是一直没有得到解决的。在企业内部是通过管理解决分工一体化的，但组织理论却一直缺乏。一直到1938年巴纳德在《经理人的职能》中第一次提出了组织理论。

过去，我们过多通过管理环节来解决分工之后的一体化。泰勒的管理理论主要解决价值评价和价值分配的问题。过去我们是计时工资，工作一天拿多少钱，他觉得这样劳动者没有积极性，于是就把计时工资变成了计件工资。解决了劳动者的积极性问题，管理自此产生。但是泰勒在分工之后没有解决一体化也就是组织的问题，其实一开始应该解决组织问题，然后在这之上解决分工问题。

怎么解决组织问题呢？面向未来，需要遵循“三喜欢”的原则：让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢。

然后构建成企业内部和企业外部一体化的关系。这个“三喜欢”原则是本田公司提出的，后来在我们写《华为基本法》的时候，引用了这个观点。

《华为基本法》前三条：

第一条是顾客原则；

就是如何在企业分工后，能够使得社会再生产循环起来。没有别的选择，任何企业都要以客户为核心，或者以客户为导向才能够正常的运转。不是亚当·斯密说的通过竞争，最后能解决社会再生产循环。所以德鲁克提出，一定要以顾客为导向。同时顾客原则也是统一企业内部所有员工思想的前提，不是老板说了算，也不是经理人说了算，而是顾客的需求而且是大家认定的说了算。顾客原则的确立保证了两个循环：企业再生产的循环和社会再生产的循环。

第二条是员工原则；

这也是来自德鲁克思想，德鲁克认为认真负责的员工是企业的财富。华为又加了一句，认真负责并管理有效的员工是企业的财富。

第三条是与合作者共享价值。

今后的组织一定是共创、共享、共有。先建立组织，然后逐渐每个人找到定位、分工，最后才能实现一个有效的组织。过去是从分工到组织，通过自由竞争来实现，现在我们要倡导先把相关利益方组织起来再进行分工的模式。互联网产业应用的机会是大把的存在，我们需要从供求一体化入手，从共创、共享的组织原则入手，然后构建相关利益者的关系。

这里最核心的问题是分工和分利。

直到今天，人与人之间的关系可以表达为劳动关系和利益关系。新教伦理之后，西方人已经完全被金钱化，人与人之间的关系被简化为利益关系，这套行为模式被中国人也学会了。人与人的关系完全变成了劳动关系，而劳动关系简化为产品供求关系，所有劳动关系都简化为产品的形态。有了产品就可以估价，有了估价就可以分利。这就是这个时代的特征，当然西方开始反思，中国也开始反思这个现状。

但如何分工，如何分利，已经成为企业中的核心问题，也是企业跟客户之间的核心问题。

因此，华为把这个经验总结为一条：分钱分得好。有学者总结华为管理的核心问题，或者是组织的核心问题，就是价值评价、价值分配和价值创造。

趋势三：社区化的组织

我们现在有了互联网平台，可以借助平台实现用大数据场景化分工和分利。价值评价可以转变为场景化。

我曾给西贝攸面村的'老板建议，应该用互联网的方式让顾客参与到企业的价值评价中来。等到顾客要结帐之前，让顾客给营业员打分，可以是一分一块钱或者五块钱或者十块钱，调节砝码是管理的问题你们自己定，但是怎么评价是顾客的事。顾客的评分变成了一种消费，这个时候顾客也会掂量掂量。

这其实就是西方的小费制度，服务员的奖金应该来自于顾客，这可以激励服务员更好地为顾客来工作。当然也要考虑顾客凭什么给你打，可以通过打赏之后加倍返券的形式，返完券以后放在钱包里就相当于下了一个钩子，他就在想要怎么进来把它花掉。而返券的钱，是顾客经过一段时间以后替代了你的HR经理，也替代了管理者，帮你省出来的。

接下来的问题更好玩。如果顾客打出来的分值跟企业大数据统计结果一样，是准确的数字中值，可以多返券给他，所以这些人会用心去打。进一步大数据来了，我们可以看到谁评分评得高，谁经常光顾，根据顾客黏性的长短，你把顾客进行区分。这就是分工和分利。

哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你根据这个给他授予一个“爵位”，给他一个特权，我们叫做VIP。VIP可以帮你去组织社区，企业提供经费，让VIP发起活动自组织，怎么玩都可以。

社区一旦建立起来，VIP会在社区里营造出地位和威信，他们会创造出来方式。通过社区运营的方式，把消费者变成企业的员工，这是完全轻资产的模式，你只要把社区变成功能团队。

未来的组织，无论你是谁，一定要靠近互联网，因为工业化的本质是以机器代替人力。互联网也是机器，只不过互联网的机器比过去的机器要复杂得多，没有互联网根本不可能有未来。

有了互联网这个平台还需要把组织内部和组织外部都社区化，这是未来组织的趋势。组织一定是要去掉中间环节的，未来每个人都是专业人士，每个人都要加盟到专业团队中，变成一个功能模块。无论功能模块有多大，三个人也可以，十个人也可以，一百人也可以，但最终组织一定是以功能化的方式运作的。

将概念定义清楚，这是我的工作。我读书就干这个事，或者说是两件事：

第一件事情我通过《营销的本质》这本书给营销定义清楚了，它的内涵和外延非常准确；

第二件事是给管理做个定义。德鲁克说管理是个器官，这是个描述性的说法，我希望把它定义得更加清楚。我们现在不是学的东西太少，而是知识堆起来，没有理出脉络，我们自己的思想没有产生，我要做的事就是帮助大家产生自己的思想。

今后在社区内，管理一定要趋向于营销化。组织再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用对待顾客的方式去对待功能型的团队。社区的营销管理，一定要体现为有管理的协调。

再往后，今后组织的核心功能团队一定是策划团队，然后是搞活动或者社交团队，以及教育团队。所以我们在一家公司已经开始实行这种方式，就是用互联网化的方式，用搞活动的方式开始教育。

所以，今后企业的管理问题，你要想发挥每一个人的聪明才智，共享每个人的大脑。只有搞活动，把所有的称之为工作的东西都变成活动，然后都变成教育的活动，而不是我们过去那样的方式。所以我们要深化与消费者，与员工的关系，更要通过策划搞活动寓教于乐之中。今后企业大量转型，变革激发人的智慧、大脑全靠教育，本质上是教育问题。

互联网的共享经济，共享的不仅仅是汽车和房子，更是人的大脑。今后组织要释放每个人的大脑，一定是让大家一起参与进来。活动的本质就是参与感，就是成就感。要把大家的智慧贡献出来，不要认为现在水平很差，玩着玩着水平就高起来了，要有这个耐心，而且参与进来就会有成就感。今后工作跟职业生涯和生活完全是一体化的，因为人的本质不是工作，人的本质是玩。马克思说劳动创造人，这个命题可能无法验证，其实是玩创造了人。

数字化的生存方式，需要有数据团队的支持。数据团队今后越来越会担当重任，因为数据是不依赖于老板个人的洞察力。数据本身正在刻画发生的未来，我们的人才没有在原有的体系下发挥出他应有的功能，所以互联网一定要在体制上、组织方式上改变。这样才有可能释放出人才的潜力。

其实谁比谁笨呢？就是机会、锻炼，然后体制能够释放出潜力。未来我们每一个人都要变得更加专业，根据自己的天赋不断接收专业领域的东西很重要。

长期以来我们有一个一直没有解决的问题，就是如何发挥每一个人的积极性，调动起积极性。过去说钱，钱肯定不是。钱到了一定程度后效用是递减的。后来从外激励就转化为内激励了。即使有了马斯洛的理论，我们依然没有找到方法，可以让每一个人变成工作狂。

什么事情能把人变成工作狂呢？

凡是能够发挥个人天赋的事情，他都能乐此不疲。就像我的儿子一样，他一沾书就睡着，他一玩玩具就兴奋。每个人生命中一定有让他兴奋的东西。

互联网给了我们这样的条件，可以让每一个人在有组织的情况下找到适合他分工，发挥长处的地方。

我研究过人类社会是怎么走向分工与组织的。最开始，每个人都想发挥自己的天赋和才干，并在一体化的关系中获取个人价值最大化，这就是成就感。这也是我发现的分工与组织的最核心的原理：如何让每一个人找到他生命中最重要的东西，然后发挥出来，他就是一个天才。哪家咨询公司说的，他们调查了500万个岗位，得出的结论，做得好的往往是这个岗位发挥了他的作用。

有一本书也在说，当工作与天赋一旦结合，人的效能就会高于其他人17倍。激发潜力的另一个方法是，让他真正体会到岗位上能够应用的知识。当一个人在工作中能够用到知识、经验还用到技术和方法，是会有愉悦的感觉。因此在深化客户互联网的数字化生存能力同时，也要深化每一位员工在岗位上应用互联网的技术，应用各方面的知识来做好工作的感觉。

这个感觉是让员工成为工作狂的原因。

未来的管理是互联网化、智能化和数据化的集合。管理的本质是使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。未来的管理本质上也一定是教育，我在十年前接触过IBM公司的资深经理，他讲管理者首先应该成为一个教育者。我在华为也推行这一条，如果你不能培养下属，就不可能成为更高一级的管理者。

无论在哪个时代，我相信教育都会成为企业发展，产业结构转型以及人生发生改变的根本问题。

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