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项目整合管理论文

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项目整合管理论文

在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。下面是小编为您整理的关于项目整合管理论文的相关资料，欢迎阅读！

项目整合管理论文篇1

ERP项目管理系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的ERP发展历史中，由于我国企业在ERP实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按预期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业ERP项目最终实施以失败告终。本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电ERP项目实施为具体案例，对ERP项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电N1-ERP系统在项目管理中的创新。

一、信息化项目管理的理论研究现状

在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。

信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。

（一）、项目管理理论的发展概述

项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术（PERT）等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。

（二）、ERP系统的项目管理和实施方法论概述

目前，市场上出现了大量ERP产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施方法论。ERP软件产品主要有德国SAP、美国Oracle、QAD、中国的用友、金蝶等等，行业著名的ERP实施咨询商有IBM、埃森哲、凯捷、普华永道等等，部分软件产品商也提供系统实施的服务。

1、SAP公司的ASAP实施方法论

德国SAP是目前世界上ERP系统最大的软件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速实施SAP）方法论。ASAP实施路线图是该方法论的核心内容，将SAP软件实施分成项目准备、业务蓝图、系统实施、上线准备和上线支持5个阶段，这5个阶段清晰描述了ERP实施的里程碑节点，有助于ERP实施关键节点的控制。

2、Oracle公司的AIM实施方法论

OracleERP产品目前在世界市场占有率仅次于SAP，是第二大ERP软件产品厂商。Oracle公司根据在全球多年的产品实施提炼的AIM（Applications Implementation Method），从定义用户的实施方法、策略和系统上线运行，降低实施风险，保证高质快速地实施系统。

二、中国核电ERP系统建设的背景和实施方法论

中国核电是中国核工业集团公司的核电板块，由中国核电本部和旗下运营核电厂的成员公司组成。中国核电信息化建设实行了“统一设计、统一建设、统一运维”的原则，这些系统称之为核电统建信息系统，以“N1”作为代号，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了从原来众多N个系统集成到统一的1个系统。本文所基于研究的中国核电ERP项目即N1-ERP的第一期项目。

（一）、中国核电ERP项目的实施背景

为了适应核电大发展的形势，中国核工业集团公司对旗下核电资产进行重组整合，以提升存量资源的利用率，培育更加专业化的经营能力。2008年1月21日，中国核电正式注册成立，2010年正式运营，定位为经营/利润中心。

中国核电专业化经营处于起步阶段，为快速推进经营管控模式落地，充分发挥集中经营管控的优势，中国核电迫切需要加大信息化建设力度。通过信息化平台建设促进公司治理优化，实现集约化、规范化、精细化管理，优化资源配置、提升运营效益，支撑中国核电做大、做强。中国核电开展了信息化规划咨询项目，通过信息化现状调研、分析、设计，制定了未来5年信息化规划。中国核电信息化规划中重点规划了人财物一体化平台（ERP）、生产管理平台（EAM）、文档知识管理平台（ECM）和决策支持平台（BI）。

（二）、中国核电板块ERP实施内外部因素分析

1、国内ERP系统应用范围已初具规模，具有大量成功的实施经验

至1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPII软件开始，各种类型平台的ERP系统开始在我国企业推广应用。据调查，在我国5000多家大型企业中已经实施ERP的占25%以上，其中超过50%的企业准备实施ERP。特别是在传统制造业的机械、汽车、能源、电力、电网行业，以及在消费品销售、物流行业，这些企业多属于全国集团性质，在ERP系统应用中占主导地位。

从国内企业实施ERP的情况来看，大部分企业都投入了相当大的资金，在ERP的应用效果上，据调查统计也有接近50%没有实现预期的系统集成效果或项目失败。但在另一半成功实施ERP的企业方面，例如联想集团、苏宁电器、石油行业等，ERP的成功应用提升了企业的经营管控能力，支撑了企业做大做强的发展战略，也为国内企业成功实施ERP提供了宝贵经验，培养了多样化的ERP产品和实施商队伍。

2、核电同行的ERP实施经验，提供了多版本的核电ERP模板

核电作为资产密集型的优质能源行业，在法国EDF集团、中国广核集团等核电同行中已有成熟的ERP应用实践，表明了核电行业实施ERP的可行性。但经过调研发现，核电同行ERP实施的成功背后，也曾经有过ERP建设的弯路，说明了ERP系统的实施必须要在企业加以属地化才能适用。

3、中国核电前期在N1-EAM、N1-ECM建设模式的探索

在中国核电开展信息化规划之前，为了保证成员单位信息系统建设的有序开展，中国核电坚持按照国资委要求的“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，已经开展了EAM、ECM的统建信息系统建设。

EAM、ECM这两大统建信息系统的成功建设，为中国核电建设板块级集成化系统平台探索了模式，积累了大型信息化项目管理的经验。但EAM、ECM属于各成员单位共同出资建设信息化系统，在项目转资后资产记入各家固定资产，不利于信息系统后续的统一运维和管控。

（三）中国核电本土化ERP实施方法论

中国核电ERP项目的实施依据中国核电信息化规划对于ERP分阶段实施的总体部署，ERP建设分基础建设和深化应用两个阶段。ERP系统的建设和应用不是一朝一夕的事情，是一个长期、循序渐进的过程，需要中国核电本部和成员公司上下同欲，围绕核电标准化、国际化的战略，统一各成员公司在人财物管理上的差异。

ERP分阶段建设的规划，不仅是针对中国核电实际情况的最佳设计，也是ERP建设持续提升的客观规律。在基础建设阶段，在中国核电板块整体实施ERP系统，完成财务管理、人力资源、采购仓储和项目管理的应用，做到标准统一、流程规范，完成人财物基础业务在ERP的运转。在深化应用阶段，完成ERP系统在中国核电各成员公司的推广复制，提升人财物业务管理在ERP系统的高阶应用，实施全面预算、招聘培训和电子商务等深化应用。

在中国核电ERP实施中，主要分成如下阶段：

1、项目准备阶段

2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP项目筹备组，研究ERP项目建设模式，开展ERP项目组成员选拔，组织ERP系统的外部调研，开展ERP软件产品和系统实施的商务招标工作。

2、项目启动及需求调研阶段

2014年3月21日至2014年4月7日，成立项目组织机构，搭建项目工作环境，确定项目管理标准、程序，确定项目范围，制定实施计划，召开启动会。

三、核电ERP系统实施的项目管理方法

中国核电ERP项目组由中国核电本部、各成员公司的业务骨干组成，要经历蓝图设计、系统实施、上线准备等阶段，最终完成中国核电ERP系统在核电板块的全面上线。中国核电根据企业自身的实际情况，通过科学设置项目组织机构、大量运用项目管理工具，实现了快速有效的决策机制和沟通效果，按目标完成了ERP系统的建设。

（一）、采用矩阵式ERP项目组织结构，提高项目实施运作的效率

中国核电ERP矩阵式项目组织机构是原有职能部门和阶段性项目两种组织结构的混合形式，这种组织结构形式是一种双重职权结构，有效地发挥了核电本部业务职能部门对成员公司的管控力量，使得ERP系统实施所需的资源配置、流程再造、制度发布都得以落实。

矩阵式组织结构项目人员平时主要以ERP项目组成员的角色参加日常工作，但作为各公司业务部门的专家骨干，组织隶属关系仍属于原业务职能部门。在项目建设期间，所有项目组成员受ERP项目经理的统一领导和指挥，但同时仍持续地向原单位部门汇报ERP的进展和将带来的管理变革。在项目组成员的双向工作汇报机制中，解决了ERP项目实施与成员公司的沟通机制。

（二）、项目范围管理和变更管理

中国核电ERP项目以工作说明书（SOW）和业务蓝图为项目管理范围的基础，建立了ERP项目的变更管理流程。

（三）、项目计划管理和进度控制

中国核电ERP项目实行三级计划控制，来保障项目节点根据预期来完成。一级计划为ERP实施合同中定义的关键里程碑节点，二级计划为项目管理办公室制定的基线计划，三级计划为每个业务组在二级计划的基础上制定的双周滚动工作计划。

ERP项目组执行严格的计划调整审批管理。一级计划的调整由ERP项目执行委员会批准，二级计划的调整由项目管理办公室批准，三级计划的调整由各业务组批准，并发布双周滚动计划。

（四）、项目的沟通管理

ERP系统的成功实施需要项目与各成员公司、业务部门开展充分的沟通，使得利益相关方透彻地理解工作有关问题，达到提高项目领导小组和各公司高层的决策效率和准确性。

中国核电ERP系统实施过程中，制订项目组内部例行的沟通机制，定期向上级和成员公司公布项目进展信息，并通过传统的报纸、网页等网络媒体进行信息公开。

四、基于中国核电实际情况，创新应用项目管理方法

中国核电ERP项目从2014年3月启动，按计划需在2015年3月份完成14家公司的上线任务，为了按计划保质保量地完成这个既定目标，中国核电ERP项目组广泛深入地应用了项目管理方法和工具，设置了科学的组织机构，实时进行计划管控、沟通管理和质量控制。除此之外，中国核电ERP项目根据企业的实际情况，深挖项目管理理论，独具特色地创新运用，保障了ERP项目实施的成功和平稳转入运维阶段。

（一）、项目建设模式创新，采用以中核运行公司投资和统一运维的形式

根据在EAM、ECM这两大统建信息系统建设中的经验反馈，采取多家业主公司联合投资建设信息系统的方式，第一是存在项目建设中不能形成统一的技术团队，项目知识无法成体系地传递，也不利于集中培养自身的信息化能力。第二是在项目建成后固定资产投资以成员公司为单位分割成片，后续的系统运维对象同属于多个业主管理单位，系统运维的成本不能合理地分配到各业主公司，同时也降低了系统运维的效率。

（二）、加深沟通渠道，以五层沟通方法提升业务蓝图质量

对于信息化项目，一个好的设计是成功的一半。为了保证项目业务部门需求，符合业务部门管理的期望，ERP项目的在技术规格书和业务蓝图决策模式上做了一次创新。既从以往由项目组决策的做法，改为业务领域决策。凡是技术规格书和业务蓝图中涉及到人、财、供应链及计划管理的内容，全部由项目专业组编写，各成员单位相应领域的管理部门参与讨论审查，最终由中国核电本部及该领域主管领导审批。项目组IT专业和项目办公室只是参与讨论，提供建议。项目最终的设计方案能够满足各业务领域用户的需求，从而有力地保证了项目的成功上线。

（三）、梳理ERP上线三大关键点，保障系统并行上线成功

中国核电N1-ERP作为中核集团公司ERP的一部分和示范工程，也是中国核电管理提升的重要手段和任务，更是中国核电2014年信息化水平达A的必经之路，因此ERP项目时间紧、任务重。自ERP项目正式启动以来，ERP项目组一直在分析主客观因素和环境因素，开展ERP上线策略的制订工作。

在ERP项目的三批上线中要完成14家公司的上线，每批上线都要进行多家公司的并行上线，为控制上线计划，ERP项目组梳理了上线的三大关键点，一是最终用户培训及现场补充培训，二是业务准备工作，三是数据整理工作。

五、结论-充分发挥项目管理作用，提高核电信息化成功率

中国核电ERP项目从2013年7月开始筹备，经历了6个月的充分准备，于2014年3月21日正式启动，至2014年12月1日开展第一批公司的上线切换，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上线切换。从ERP项目正式启动到第一批上线，仅用了8个月的紧张项目周期，完成了涉及14家公司的负责系统设计和开发工作。ERP项目的实施按照既定目标和考核任务，如期完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实施、业务上线准备、上线支持和系统转运维的各阶段工作。

项目整合管理论文篇2

随着经济科技的飞速发展，项目集成管理作为一种新型管理模式应运而生。与传统的管理模式不同，它是一种以系统理论为基础的新型的管理理念和方法。传统的管理模式过于注重工作过程中的劳动分工和人员的专业化，明显的区分技术与管理，而集成管理注重系统性的管理，以充分发挥整体效益为目标。因此，若能将集成管理充分的运用到建筑工程项目中，将会使得建筑工程项目更加高效的运行完成。

一、集成管理的内涵

集成管理，即是以一体化的整合思想为指导，在实际的管理实践中充分的运用其理论原理和方法，以此来达到管理者的集成目标。它是一种注重运用集成理念，效率和效果并重的指导企业的管理行为实践。

集成管理理念是系统论在具体实践中的一种表现形式。它以集成理论和系统理论为依据，以各种科学管理方法和技术手段为参照，并由此加以综合形成综合集成方法体系。它包括科学技术、信息、人才和物资等要素，也包含一系列相关的子系统等。

集成管理主要分为集成观和知识观两种观念。所谓集成观就是管理者有明确的系统性目标，以科学技术、信息、人才和物资等要素为对象，组织一系列系统性活动，并不断的加以调整规划的过程。而知识观就是充分运用集成理念管理对象，促进整体的知识的产生和发展应用，将知识作为主要生产力。知识是集成管理的核心。

二、建筑工程项目集成管理的内涵

项目管理是一种科学的管理方式。它以系统理论为思想指导，以现代管理理论为依据，通过建立一个临时性的组织群体，来完成项目的各项过程的管理工作，从而保证项目能够有效的完成。过去在进行工程项目管理时，各项管理工作一般会是独立的分开进行，然而这种管理方式已不能很好的满足现代化的管理要求，管理者需要将各项管理工作有效的结合起来，以使得各要素都能充分的运用的同时，整体效益达到最大化。工程项目集成管理就由此产生并得以应用。

工程项目集成管理采用CIM中的的管理方法和思想，把组织策划和建设项目紧密联系起来，并运用信息化技术来形成的以系统整体为中心的管理方式。它以确保建筑工程协调配合

和运行为目的，具体操作内容是依据相关投资人、利益者的要求来对各项工作进行协调，安排，集成控制各项工作的进程和变更。

三、工程项目集成管理的维度

工程项目生命期贯穿着整个工程项目集成管理过程，它从工程项目的各个方面，对工程各个时期的各个要素进行协调整合，依据内容可以将工程项目集成管理分为全生命期的各个阶段、各管理要素及项目干系人三个维度。

1.工程项目全生命期的各个阶段

工程项目全生命期分为决策、实行、运作三个阶段。其中不同的阶段对应着不同的管理，像决策阶段采用开发管理，实行阶段采用传统项目管理，而运作阶段就对应着物业管理。过去的项目管理方式中，各个管理阶段之间几乎没有什么联系，是相对独立的。而以工程项目全生命期为基础的建筑工程项目集成管理则是把它们联系起来，相互发挥着作用。

2.各管理要素

依据《项目管理知识体系指南2004年版》的阐述，项目管理划分为9个管理职能，相应工程项目管理同样包括9个管理要素为：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。

3.项目干系人

通常情况下，项目的干系人是指业主、监理单位、设计单位等，他们相互间依靠一定的书面合同来维持一种特殊的关系。由于信息技术的发展和推广以及外包业的兴起，使得项目类的管理行为逐渐增多，而此时，对项目干系人的协调管理工作显得更加重要。

三、工程项目集成管理系统的形成

工程项目集成管理系统主要由五部分组成，它们分别为工程项目目标规划系统、项目分解规划系统、集体责任系统、全面综合规划系统以及信息保障系统。

1.工程项目目标规划系统

工程项目的目标是整个工程运作的主线，对项目的有效进行起引导作用。因此，在实施工程项目之前应确立统一的目标系统，并在此基础上进行设计研究，从而确保所确立的目标能够使得工程达到较好的效果，目标系统也就是建筑工程项目各要素达到最佳状态的具体描述。在进行目标体系的确立时，应运用各种方法充分的调查研究建筑工程项目，并以此为依据来建立最为合适的目标系统。在建立目标体系的过程中，不应还局限在以工程项目实行过程为中心的传统的管理目标系统中，而是应以项目全生命期为主体来确定管理三目标，来实现相关利益者的项目要求，从整体上推进建筑工程项目的发展。

统一的`项目分解结构体系

2.项目分解规划系统

进行建筑工程项目集成管理时，需要以严谨统一的管理规范和有效的项目分解规划系统为基础。建筑工程项目分解规划系统是联系管理过程中的各项事务的纽带。对项目进行分解时既可以依照功能来进行分解，同样也可以依据空间来进行分解，不过，不管怎样都应充分考虑实施过程中的各个因素。

3.集体责任系统

为了使集成管理能够有效的运行，应进行合适的集体分工并明确集体的责任，从而确保建筑工程项目管理的功能能够充分有效的发挥出来。依据虚拟组织理论，并运用扁平化的方法，来构造虚拟的集体结构模式，它应包括：策略阶段、实行阶段和项目管理总阶段。策略阶段主要是进行建设项目工程的策划和调节；实行阶段，主要是进行工程的实施、检测、指导等；而项目管理总阶段，猪样是构建沟通交流的平台，协调工程期望和要求，确保管理工作的顺利进行等。

4.全面综合规划系统

不同于传统的较为简单的工程项目计划，建筑工程项目集成管理的综合规划系统中包含工程的设计规划、组织策略、实行计划等，它以整体性管理控制和对关键部分的管理控制两方面为重点。综合规划系统的具体操作主要是三个方面：第一，综合规划的拟定，参考建筑工程项目的各方面的要求，通过不断地协调修改来制定出综合规划；第二，综合规划的施行，它是通过运用一定的方式来将综合规划转变出具体的操作行为的过程；第三，项目更改的整体把握，工程项目集成管理对于项目实施过程中的各种变更不断地进行调和和控制把握，使其面对复杂多变的环境能够具有很强的适应能力。

5.信息保障系统

建筑工程项目集成管的指导思想是从整体出发实现信息的共享和优化。这一系统主要是以整个工作操作流程为线索，通过对建筑工程项目中的物资和成本的控制，来深入了解信息库中的有效的管理资源，并加以适当的运用，从而提高项目管理的精度和力度，使得建设过程中的相关操作能够进行有效的衔接，同时也使得管理方面的数据资源得到共享和运用。

综上所述，建筑工程项目集成管理的实质是从全局的角度，以项目干系人的综合最大化利益为目标，而展开的对各项操作的控制以及对工程项目实施过程中各个因素的协调的综合性管理行为。随着建筑行业对建筑工程项目集成管理的需求的逐渐加大，我国建筑工程项目管理应加快有关集成管理方面的改革，积极的迎接各方挑战。

项目整合管理论文篇3

建设项目集成管理，可使建筑工程的整个过程更加标准化，还可以大大提高建筑工程的质量，减少争议的工程建设过程中出现的问题。

一、浅析建筑工程项目集成管理

建设项目集成管理作为一种管理方式，它的对象是项目，其指导思想是系统，它的基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成目标，实现项目的动态管理。在传统的管理中，管理的内容是静态的，没有关系。为了更好地管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建设项目集成管理的思想运用其中。建设项目集成管理是一个混合了制造业中的一些想法和方法的方式，将相关的战略项目和组织好，建立系统作为一个整体的管理模式，它是基于信息技术而成的。建设项目集成管理是为了更好地协调工程工作，协调各方的利益，以满足各方的目标，计划项目的实施计划，及时应对集成控制项目的变更，综合控制项目，保证项目的协调工作。

二、建筑工程项目集成管理的重要性

建筑工程项目集成管理在我国建筑行业的发展过程中占据着重要的作用。中国经济的快速发展，建筑工程建设已经进入了一个新时期，一些大型建设项目也应运而生。这些工程建设难度一般大，参与建设单位也很多，这也进一步提高建筑工程项目管理的难度。在这种情况下，传统的建设项目管理不是很好适应当前建筑业的发展，大量的问题存在也不利于建筑行业的发展。在这一点上，建筑工程项目的集成管理是十分必要的。建筑项目的集成管理主要是基于整个建设项目集成管理的特点，每个阶段的施工工程的所有细节都要进行必要的分析，然后进行综合考虑，使管理不再局限于表面，促进整个项目的和谐。在实际的工程管理，它不仅可以实现建设项目的目标，为其提供良好的保护，还可以合理的对整个建筑工程项目优化，保证建设项目的各个部分的协调，同时也可以大大提高建筑工程施工的效率，和最大程度地减少建设项目中可能出现的问题。

三、集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人—项目—企业—市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人—流程—专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机性交织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生.

四、建筑工程项目集成管理的维度

1、各个阶段

运营、实施和决策三个阶段是建筑工程项目全生命期。这三个阶段分别对应着不同的管理，运营阶段主要是物业管理，实施阶段主要是传统项目的管理，决策阶段主要是开发管理。传统管理模式中，三个阶段各自独立，但是集成管理将三个阶段很好的联系起来。

2、管理要素

根据国家的相关规定，建筑工程项目管理包括了九个管理职能，相应的包括了综合、采购、风险、沟通、质量、人力资源、成本、时间和范围管理要素。

3、干系人

业主、承发包商、监理公司、设计公司和咨询机构组成了建筑工程项目的干系人。合同使各个干系人之间存在着一定的关系。随着经济的发展，信息技术的不断更新，面对越来越频繁的管理活动，应该协调各个干系人之间的关系，使其组成战略上的合作伙伴。

四、建筑工程项目集成管理体系

1、信息支持体系

项目集成管理的核心价值观从全局的角度进行信息共享、协调和优化。该系统的主要思想是以整个项目生命周期的不同阶段的“工作流”为主线，以“物资流”的项目为载体，以“资金流”控制的关键，通过深入挖掘数据库包含管理资源，使项目管理和控制的量化程度以及精制深度实实在在的改善和提高，实现有效的凝聚力，增强工程数据库和相关活动的数据库管理等数据资源的共享。“工作流”管理和控制系统是根据项目结构分解，工作流程的需要，结合人力资源管理系统，应用各种技术，对每个阶段进行跟踪、统计、计划（数量作为控制指标，验证实际的数量，并在此基础上完成整个过程的成本计算和逐步逐级总结进度成本综合检测。现金流管理和控制系统的应用供应链思想，项目物资从采购、仓储、出站以及材料计划和分配各个环节在整个跟踪、管理和控制。

2、分解结构体系

在建筑集成项目管理中，常见的规则和统一管理，科学项目系统分解是项目的基础工作，分解结构就像一个链，各种管理功能和项目管理过程的所有阶段都能链接起来，形成了综合项目管理系统。PBS工作分解结构类似，但它不同于WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名为“工作包”，它有许多功能，如地铁车站或站台区间，因此保证信息来源的控制在同一性和集成的过程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空间分解，但是要考虑的是在建筑集成项目实施的过程中需要注意的相关因素。

3、综合计划体系

与传统狭义的项目计划不同，工程项目集成管理的综合必须包括：设计、组织战略、实施方案、实施过程计划、运行策划等，其工作着重在两个方面，总体性管理与控制和关键点及界面的管理与控制。工程项目集成管理综合计划的工作内容主要包括三个方面：其一是综合计划的制定，要统一考虑工程项目各专项计划要求，通过全面的综合平衡编制出工程项目综合计划；其二是综合计划的实施，它是将综合计划转变成项目产出物的管理过程；其三是项目变更的总体控制，通过协调和控制整个工程项目实现过程中的各种项目变更，以积极适应项目各种内外情况变化。

4、组织责任体系

明确的组织和综合管理的责任是组织的重要保证，如果能够综合管理的话更有效。建筑工程结构的虚拟组织模式，采用扁平化的方式，借鉴相关的虚拟原理，建立项目管理办公室，实施层、战略层结构方式。项目管理办公室主要是为了保持项目管理的实施过程中，选择合理的维护软件，平衡涉众的需求和期望，以更好地支持这个项目。战略层工程项目的主要管理功能规划、评价和协调。实施层的主要管理功能的工程项目规划、实施与控制、检查，反馈以及协调与指导等等。

五、建筑工程项目集成管理绩效评价指标体系

集成管理绩效评价目标体系的构建是一个客观性、可比性、时效性和综合性的进程，应学习借鉴供应链管理的思想，对项目建立的悉数进程按照供应链办理的思维进行处理与设计。目标规划应分层次、区别不一样主体并重视修建工程项目的流程。在各层目标的规划上均应考虑修建工程项目集成办理所固有的特色，完成全部、完整、体系的体现修建工程项目集成办理绩效评估的特色，以确保评估成果的客观性和科学性。合同履约率能够用来表达出企业的市场经济适应能力，市场经济体现的是竞争，其本质即是社会法制在修建范畴里体现的是遵合同、守信用，即修建工程全部都要围绕合同来进行

结束语

通过对建筑工程项目集成管理的现状分析进行分析，让人们更好地了解到建筑工程项目的集成管理的重要性，工作人员要不断地进行实际的调查和研究，更好地发展我国的建筑行业，为人们的生活带来便利，从而更好地为人们服务。

项目整合管理论文篇4

一、企业ERP项目风险识别的必要性

通过实施和应用ERP，对原有的业务流程进行重新设计和改造，建立快速高效，反应灵活的管理体系，不断提高企业的自身管理水平和市场竞争力，才能在激烈的市场中立于不败之地，因此企业的成功首先是战略争取，决策无误。

二、企业ERP项目风险识别控制

企业ERP项目是一个管理项目，同时也是一个技术项目，一个复杂的系统工程。风险识别是一项贯穿整个项目的风险管理工作。根据企业的实际情况进行分析，进行ERP项目的实施，主要包括企业外部风险和内部风险。

（一）企业ERP项目面临的内部风险。企业在实施ERP项目的过程中总共分为三大模版进行项目的维护工作：项目实施前、项目实施、运行维护工作。每一个阶段都制定了严格的运行流程。

1、风险实施前

根据企业的实际情况，可概括为以下几个风险：1.调查不够全面、客观；2.管理水平不够。而选型是ERP项目是否成功的关键因素，主要包括硬件和软件的选择。

2、项目实施

ERP在国内发展有二十多年，已经形成了一套比较成熟的方法，但是由于管理环境不同、软件产品不同，各个企业所采用的实施方法也不同。企业对项目实施进度是最为关注的风险，由于企业对ERP项目的实施不甚了解，对于制定的计划的准确性有多高这都是个未知数，这就导致了公司进度风险的形成，这就包含了对计划的不信任，对进度落后原因的追究等问题。

3、运行维护阶段风险

在ERP系统上线后，日常使用阶段的维护最为关键。如果没有健全的运行维护管理制度，ERP软件会由于企业领导人或者项目负责人的更换而导致中途夭折。维护修改必不可少，科室无序的更改不仅不能帮助企业业务的发展，甚至会导致系统的混乱。

（二）企业ERP项目面临的外部风险

所谓企业的外部风险就是企业在实施ERP项目的过程中，他所生存的环境或因现有条件的不足或环境因素的变动等而可能对ERP在企业实施的成功与否产生影响，从而给企业带来损失。而对于在信息化发展日新月异的今天，对于企业来说，外部风险的发生率一般都不是很高。因此，企业要积极做到关注国家大事和国家政策，遵守法律、法规，将企业向着国家希望的方向前进。

三、企业ERP项目风险评价

ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。建立风险管理机制是降低和化解风险的有效手段：建立风险监督机构，建立长期的合作的关系，实施项目全过程的监督和风险管理的基本条件等，如表1。

实施人员和实施队伍对于项目的成功至关重要。将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，都会增加系统实施的风险。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险，是企业要认真考虑的问题。除了对项目实施进度控制之外，还要对实施质量进行控制，对于项目里程碑性的目标，要及时评价ERP项目实施风险评价研究各阶段的实施质量是否达到了项目的实施目标。许多企业在实施之前没有明确目标，对项目实施的阶段性质量无法衡量和控制。

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