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绩效管理的心得体会

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绩效管理的心得体会

心中有不少心得体会时，有这样的时机，要好好记录下来，这样能够给人努力向前的动力。相信许多人会觉得心得体会很难写吧，以下是小编为大家收集的绩效管理的心得体会，欢迎大家分享。

绩效管理的心得体会1

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了许多绩效管理的学问。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步把握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本领项。

我们在老师的带领下渐渐了解到了绩效管理的概念、构成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分构成，它包含：订立绩效计划、持续不绝的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最紧要的，这个是一切管理所不可缺少的紧要手段，书本中提到，“用持续不绝的修饰沟通的`目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以共享有关信息的过程就是持续不绝的沟通。缺少沟通肯定会显现许多问题，许多冲突，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个紧要切核心的内容，它的紧要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更便利、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。

在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，由于当一个人明确了本身的目标，就会订立与之相对应的计划，这样可以清晰地知道本身的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自发地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。订立目标之后，目标体系定时间维度、空间维度、要素维度渐渐打开，由战略层渐渐向战术层转化，渐渐分解，目标渐渐明晰化、指标化。

课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效依照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们同学进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的订立和权重的订立是一个很紧要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认得。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了许多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项紧要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。

绩效管理的心得体会2

近期建总行召开员工绩效管理视频会，对绩效管理项目开发进展情况进行了通报，总行领导从绩效管理的作用、紧迫性和如何做好绩效管理工作进行了强调。建行将参照美国银行绩效管理的模式全面推行绩效管理。通过学习，使我对绩效管理工作有了更新、更精准的认得，现将个人心得报告如下：

一、美国银行绩效管理

近期，建总行召开了员工绩效管理视频会议，会议对绩效管理工作的开展情况进行了通报，通过会议学习，使我对于绩效管理工作有了重新的全面认得，美联银行的绩效管理一般包含：订立计划、跟踪引导、绩效评估三个阶段，其核心在于充分调动员工工作的积极性、形成良好的企业文化氛围、运用先进的管理技术手段。

二、绩效管理全新认得

在现代日益激励的金融市场竞争中，员工是金融企业最大的财富，能否充分发挥员工的主观能动性，积极为企业制造更多的财富，关键在于金融企业是否具有先进的管理制度和良好的企业文化，建总行此次全面推行美联银行的绩效管理，我认为，其作用在于两个方面，一是调动员工工作的积极性，促进企业和员工的共同进步；二是形成良好的企业文化氛围。其核心关键在于促进建行的全面进展，使其进展更加适应我国社会乃至与国际社会进展需要。实在的认得如下：

1、员工工作的积极性是银行的财富源泉

员工工作积极性直接关系到银行企业工作效能和整体形象，现代企业员工工作积极性能否有效提高，关键在于是否具有激励和奖惩机制，是否能够从员工职业生涯进展的角度去为员工考虑。只有良好的激励机制和奖惩机制，才能更好提升员工的工作积极性，才能更好的实现企业和员工的双赢，实现共同进展。

2、有效沟通能够促进企业良好文化氛围的形成

目前，我行实行企业化的运作模式，要使企业能够基业常青，就必需重视企业文化氛围的塑造，良好的企业文化才能够留得住员工，才能够使员工更好的服务企业。良好的企业文化氛围形成的关键在于员工和管理者间有效的沟通，如：在订立计划阶段，美联银行就特别注重管理者与员工的沟通，管理者与员工沟通确认员工职业进展的期望和设想，共同订立个人进展目标和技能提高计划。管理者与员工订立年度工作目标并实在设定完成期限，最终形成标准的工作计划和员工进展计划表格，双方签字后交人力资源部，作为期末对该员工考核的依据；在反馈阶段，一旦发觉员工存在问题，适时与之沟通，确保完成阶段性的目标。

3、运用先进的现代化绩效管理技巧是科学管理的关键

先进的现代化管理技巧能够促使我们的'绩效管理事半功倍，美联银行推行绩效管理对于管理者而言，有9项核心本领行为，分别为：顺从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、培育下属、跨部门建立合作关系、诚实杰出。每项本领又分为3个实在行为，共计27项行为本领指标。一般员工有7项核心本领行为，即完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队合作、诚实杰出，每项本领也有3项实在行为，对每项行为本领由低到高分为1—5级。每个等级都有本身的行为描述，在评估时依据员工的行为确定相应的本领等级，一级按1分计算，将全部的等级加总即得出员工的素养本领考评总分数。

这样一来，不仅考核员工的工作任务完成的情况，还关注其工作态度和工作行为此外，对于对工作成果一般采纳量化指标，对素养指标一般采纳定性衡量指标，还通过开发素养本领模型对员工的行为本领进行评价，美联银行开发了具有本行特色的本领素养模型。一般是，业务部门负责建立本条线岗位群的本领素养指标，人力资源负责相应的技术引导，最终形成业务线的素养本领指标。运用先进的绩效考核技巧正是美国银行在金融市场取得成就的重要原因之一。

绩效管理的心得体会3

通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认得绩效管理的紧要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

通过绩效管理培训课程的了解，更改了以前对绩效管理认得，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了进展，面对市场竞争和人力管理方面所必需做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到进展。在绩效订立过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着特别紧要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效自身达成一致，譬如对于绩效面谈的技术方面，就叙述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展现员工对本职工作的认得，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为模范，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

做绩效管理其实我们把它想多而杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平常只由于缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参加的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要敏捷，要能掌控。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月末给各部门考评打分，缺少中心掌控过程。

总结此次培训，概括为以下几点体会：

1、创建“努力探求杰出”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，而且能够超越目标的执行。

2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是全部的部门主管及员工，而不仅仅是hr（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是全部部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“整体”这一概念。

3、kpi（关健绩效指标）指标的设定绝不行用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避开部门走向冲突对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避开了相互之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

4、搭建并保持透亮与开放的沟通渠道是提升目标管理实现紧要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速道路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。紧要的是上传，才能保证下达的有效与精准。如何保证？首先要做要渠道的适时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。

5、明确的岗位职责的.界定与有形无处不在的提示很紧要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清楚的岗位定义的情况下还能很好工作并做出杰出业绩的事情。倘若公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决议了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，而且取其融合部分作为kpi（关健绩效指标）。

6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以努力探求杰出为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立刻加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。

7、绩效的设定的要透亮，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清楚的考核kpi，有明确有绩效薪酬计划。形成透亮公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

8、定期让绩效主体当事人对全部人、财、物的目标进行偏差分析，重要问题及原因分析，提出改进建议。

9、作为部门经理人，进展业务与培育员工（接班人或储备人员）同等紧要。只有带动员工的共同进展整体的目标才能更简单实现。

10、运用信息化的手段去更好的、更适时的工作。随着社会的进展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透亮、适时，公正起到很大的作用。

11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包含财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。

下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：

1、kpi的提取应当是重公司层渐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，倘若不这样有可能就会显现部门或员工的方向与公司的进展方向有偏差；

2、各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行订立，即自上而下，还应当考虑左右结合，譬如一个部门的绩效考核指标，除了上级参加订立外，还应当有与该部门评级的人员参加订立，由于一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在订立指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以削减部门之间的不协调问题。遵从共同的价值导向；

3、在订立绩效考核指标时，需要依据公司的价值观为导从来订立，譬如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；

4、绩效考核实施的过程中，应当提前对一些可能显现的问题想好对策，避开在绩效考核的过程中走样。

绩效管理的心得体会4

当好宣扬员，提高向员工灌输绩效管理认知的本领。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工变化观念，统一思想，加强对绩效管理紧要性的认得，使全体员工真正领悟集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的变化要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣扬教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣扬活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要领。通过广泛宣扬，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高本身的绩效，将管理的责任交给员工本身，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何订立本身的绩效管理并很好地管理本身的绩效，把员工锤炼成本身的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的本领。提倡管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业自身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高处与低处通过员工的绩效来实现，员工绩效的`提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内提倡这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对本身负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中好引导员，提高分解目标与订立目标的本领。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必需当好引导员，科学分解战略目标和订立部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定实在的绩效目标时，要依据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标订立本部门的工作目标计划，依据员工实在岗位职责，将部门目标层层分解，实在到相关责任人，使每个员工依照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。

当好教练员，提高与员工沟通的本领。绩效目标订立后，管理者要做的工作就是如何帮忙员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持适时、真诚的沟通，持续不绝地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是很多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必需不绝讨论沟通的技巧、方法，提高沟通的本领。要营造良好的公平沟通氛围，更改传统的自上而下传达任务的方式，积极建立相互的信任关系，要擅长做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热诚，鼓舞和引导员工高效率地行动，促使员工适时发觉问题，并自动实行措施去解决问题。

当好记录员，提高科学评估员工绩效的本领。员工的绩效最后要通过评估检验，管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要擅长做有心人，坚持在日常工作中切身察看，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公正公正，为公司薪酬管理、培训进展供给一个紧要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。

绩效管理的心得体会5

绩效管理：从模糊的企业概念到今日我们学习；从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用；从一个先简单的运营模式，到提高公司进展，提升个人本领。学习之后才渐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。解脱了原有的固化思维：绩效=考核这一错误思想。

对于课程布置也非常满足，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展现等、再到最终的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的进展有很大的帮忙。

绩效的自身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。

然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加紧要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应当让员工理解为什么这样做？如何去这样做？怎么能高效的而且愿意的去这么做。思索这些问题的紧要性好像不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。再细致培育绩效考核的员工时，还应时刻重视着员工的内心变动，哪怕是很小很细小的.变动。由于在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。许多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了本身的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。

当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再渐渐切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是每天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。

而这种恶性循环也会使得员工在工作期间好像弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化进展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给本身添麻烦。

考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重点小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变动方式。我个人觉得应当加上员工之间的关系，由于考评者更多的是通过本身的察看和判定来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。或许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法察看出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。

对于考评的参加，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。终归当局者迷，所以问题总显现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在更改工作考核方式的时候内心总会有压力。而且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在许多方面也很难诠释其工作的实质。

我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细小，更大程度上去考虑员工的心理状态，而且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻进展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，肯定要察看员工反馈时的神色与肢体语言，要细小的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。

在管理者的角度说要与员工以伙伴的方式去交流很轻松，而且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高处与低处的职位之分。由于领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思索一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我倘若是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承当风险。

被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少挂念企业的强大与进展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们恐惧。

所以企业文化的培育，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。

看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心察看，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。

绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要依据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。

我真心的希望学校也能多开展一些动手本领强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。

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