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供应链管理下的体育用品零售商信息共享研究论文

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供应链管理下的体育用品零售商信息共享研究论文

摘要：本文运用供应链管理的相关理论，针对中国体育用品零售业现状，对体育用品零售商供应链进行了简单分析，提出供应链管理下体育用品零售商信息共享过程中存在的问题，并给出了实现信息共享的对策。

关键词：供应链;体育用品零售商;信息共享

1概述

进入21世纪，随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化，市场竞争呢个已不再是企业间在某一时间、某一地点、某一局部市场的竞争，已经转变为供应链之间跨时间、跨空间的多方位竞争。随着时代的发展和市场竞争的加剧，供应链中的某些企业不再单独作为供应链中的一个个体而存在，而是逐渐形成了供应链中的战略联盟，他们之间同时存在着竞争与合作。中国体育用品销售市场潜力巨大，2004年中国体育用品市场中鞋占了47%，服装占了38%，器材占了15%。

2008年鞋占了45%，服装占了38%，而器材占了19%[1]。篮球、足球、网球和户外健身运动，都已经成为中国体育用品零售当中的重头戏，未来还将出现进一步的增长。信息共享是供应链管理中的重要一环，而以现代信息技术为支撑的供应链信息互换，是零售企业主导型供应链管理成功的关键因素之一。

2供应链管理下体育用品零售业的信息共享分析

2.1中国体育零售市场概况

中国是世界上最大的国内零售市场，这对整个行业都是好事情，中国在国内零售市场起到领导作用，体育的参与对全球的体育市场都非常有好处，因为他们可以创造新的市场，是一种创新，可以创造一种兴奋，让大家对体育用品感兴趣。在国内服装零售市场仍呈现散乱纷杂态势之时，体育用品的零售渠道业态变革脉络已越来越清晰，随着滔搏、胜道、领跑大体育用品渠道巨头崛起，体育用品零售渠道的掌控权和话语权的归属也将渐渐集中，当然这还要取决于他们各自跑马圈地的速度和战略运营的决策。

竞争中，零售商们各具优势，其中，规模最大的应该是领跑体育，作为区域零售巨头合并，营运收益也较大，其2007年体育用品销售营业总额大约有10亿美元，还计划将在美国纳斯达克上市。百丽拥有覆盖国内150多个主要城市自营连锁销售网络，在国内直营的体育用品专卖店超过了1000家，上市后的筹集的百亿资金中将有25亿用于新店开设。虽然宝成也收购了20多家零售商，包括华北区当时最大的体育品零售商道吉体育，但其他规模不均，盈利水平和毛利率也都不相同，整体营利收益不比领跑体育，若将全部业务整合来看，台湾宝成集团实际上是资金最为雄厚，实力更强，店面更多，作为耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线、控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产的宝成，目前其连锁体育店铺达到3000多家，他们将2008年底的开店目标设置在4000家，向全世界最大的体育用品连锁渠道挑战，且有着上市计划[2]。体育用品零售渠道虽然已经大势呈现，但并不能说明谁能够占据绝对优势，U TA时尚管理集团总裁杨大筠先生说到“：曾经有人开玩笑说，如果当时道吉体育没有卖给宝成，而是和领跑体育合并在一起，那基本上可以算是安天下了。因为当时这五大区域巨头太强了，不仅有专卖店、运动城，代理品牌包括NIKE、ADIDAS、锐步、匡威等等，实际上，他们控制了国际品牌在中国60%以上的生意。但实际的情况还要看这几家零售巨头在未来的表现。不过在这个行业里，也不太可能有新增的分销网络了。

最大的几家零售商由领跑体育控制，所有小的零售商已被宝成收购，而百丽是三年前从鞋类网络中拓展出了运动网络，从而占据了好的百货公司网点，所有的网络基本上都被控制了。我个人认为，未来的中国体育品零售市场越来越集中，前三大零售商有可能控制的不是60%的市场份额，可能会超过80%。”我们的企业之所以越来越依赖于大的零售连锁巨头来扩张市场，一方面的原因也在于品牌单点营利能力不高，更多的作用是为了树立品牌形象[2]。安踏、特步、德尔惠、361度等体育用品品牌一方面建设自己的专卖店，进行企业自主渠道的开拓，一方面更多的依赖于体育连锁专卖店的销量。因为体育用品的连锁卖场越来越重要，仅靠自身的渠道开拓，在精力和财力上都难以达到理想状态。对于中小运动品牌，在一线城市开专卖店是推广品牌形象，扩大销量二三线城市市场才是重点，三大零售巨头掌握的则正是这些成熟的销售渠道。

这无疑加大体育用品生产商对零售巨头的依赖，在终端市场的话语权上也将处于更加弱势的地位。国内品牌中李宁和安踏的上市也强化了渠道势力，而国内体育用品生产企业安踏也涉足渠道竞争代理经营其他品牌，如阿迪达斯、锐步、kappa等，早在2006年就成立了一系列锋线体育开始渠道扩张，到2007年下半年，锋线体育已是阿迪达斯在国内的三大代理商之一，并意图在上市后用部分筹资开设特许国际运动品牌零售店铺[2]。三大零售商的整合重组,对国内中小体育用品企业的影响是巨大的,使它们更加处于积压、从属、顺从的尴尬地位，处境相当微妙。未来市场的竞争将更加激烈，范围将更加广泛。

2.2体育用品零售业的供应链分析

信息共享是供应链渠道协调的重要方法，它不仅可以建立供应链合作伙伴相对稳定的合作关系，而且还能提高整个供应链的利润，降低供应链节点企业的交易成本，同时有效地抑制牛鞭效应，即供应链上的一种需求变异放大现象。但是，由于非对称信息的存在，信息为供应链节点企业私有，这就不可避免的产生供应链企业间信息共享的障碍，从而阻碍了信息共享。

在零售业供应链中，如图1所示，零售商在整个供应链的前端，相比远离顾客的制造商和原材料供应商具备顾客需求信息获取上的相对优势。零售商在整个链条上的地位是相当重要的，它对供应商和制造商有很大的作用，它的信息对于前两者来说意义重大。零售商掌握着消费者的第一手真实资料，关系着体育品牌的生产和制造。而在一般情况下，企业往往将生产经营的信息资料视为己有进行保密。这对于制造商来说，如何协调链条上各节点之间的关系，尤其是和销售商之间的关系，尤为重要，此时信息共享的作用就凸显出来了。在现实实际过程中，各利益相关群体因为利益和终极目标的不统一，很难实现所谓的信息共享，例如图2.现实理想化模式，各利益相关企业之间是关闭的环形图，信息是为所有利益相关企业共享的。为什么无法实现呢?那因为现实实践中存在诸多问题。

2.3体育用品零售业信息共享中存在的问题

2.3.1我国零售业在20世纪90年代的发展可以说是日新月异,主要表现在零售业态的发展,即从过去单一的百货商场、小商店格局到现在的连锁超市、便利店、折扣店、专卖店等多种业态共存共荣的发展格局。零售业开始专业化后,出现了各种专业化的零售店,如体育用品专卖店和综合的体育用品商场就是零售业专业化趋势的重要体现[3]。然而,体育用品零售业的发展仍仅限于业态、店面的平面拓展,没有进行产品的立体纵深发掘，例如PB产品。

2.3.2中国市场巨大，而且不同区域，不同空间结构信息是不一样的，所以在大范围内实现信息共享是不现实的，无法实现快速反应供应链和敏捷化供应链。

2.3.3在零售业供应链中，供应商、制造商、零售商和消费者，彼此之间可以相互联系，组成各种各样的战略联盟，导致生产信息、库存信息、技术信息、对未来市场的预测信息等视为某一利益相关企业己有进行保密，这样就阻碍了信息的快速流通和反馈。所以竞争和合作并存是零售业供应链战略联盟的重要特点。

2.4中国著名体育品牌企业安踏的成功启示作为多年来保持高速增长、在体育用品行业实现“中国制造”升级为“中国创造”的典型代表，对安踏而言，与中国奥委会签订的合作合同注定是其品牌绽放的重要历史时刻。作为2009-2012年新周期中国奥委会的合作伙伴，安踏所涉权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国奥林匹克运动史上都是空前的。这是整个体育行业对安踏如今“江湖地位”的肯定，也是安踏自身品牌和产品升级的体现。[4]2003-2005年，安踏完成了更为重要的品牌转型。在大多数国内体育用品企业还在为生产如何迎合每年那3个月的销售旺季发愁时，安踏又领先一步，其产品系列首先在鞋、服、配上进行了细分和补充。2007年，在其他皮拍寻求如何进行鞋服配细分的时候，安踏已完成了各个专业运动装备市场鞋服配产品系列的深度品牌细分，这是引领真个体育用品也未来发展的理念。安踏致力于为中国更多消费者精心设计和打造全方位的专业体育产品--成功赞助CBA、中国排球联赛，显示其不仅追求不同细分系列的定位和产品的不同，在传播手段上也追求区隔消费者的差别。

[4]2007年7月10日，安踏在香主板市场融资31.68亿港币，窗下了中国本土运动品牌在海外资本市场募资的最高记录，是2004年李宁上市时募资额的7倍。[4]安踏的成功启示告诉我们，企业要发展必须要有好的理念，不断创新，注重品牌营销。体育用品行业是一个“敬畏”规律的`行业。品牌、科技、体育明星、市场细分……知道现在，这样的规律也难以发生很大的改变。体育用品零售商、体育用品制造商、消费者和供应商之间要加强信息合作，实现信息共享，并建立不断优化的企业供应链，来不断相应快速变化的市场需求。但是，我们也要清醒地认识到中国体育用品业要想长远发展，必须解决兼顾生产、研发和销售的大问题，提高产品的附加值。这就要求中国的体育用品企业加强多边合作，实现资源共享，提升产品的核心竞争力。

3体育用品零售业供应链实现信息共享的途径

3.1加快对中小型专卖店、连锁店、便利店和折扣店的整合、重组，建立大型的、多服务的体育零售店，实行直销和代销。有实力和影响力的零售商要实行自有品牌战略。首先,零售商企业的经营者要有革新经营观念--以“主动营销”取代传统的“被动零售”;其次,营销企业必须造就和培养一批高素质的体育经营管理人才,因为此时的零售商不仅只销售商品,还要负责做好产品开发设计、品牌管理、生产与质量检验、促销宣传等一系列复杂的营销工作。

3.2针对不同地域、不同年龄、不同职业、不同爱好的消费者，建立多样化的信息反馈渠道和信息流通渠道，例如网络、电视、报纸等多种媒介。保证各利益相关群体的信息共享的实现，建立快速反应的区域体育用品零售商供应链。这建立在交易企业间“战略联盟”的基础上，建立“适当的商品、适当的时期、以适当的价格、并在适当的场所供给的系统”[5]。

3.3体育用品零售商供应链各利益相关企业之间要建立战略合作伙伴关系，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

供应链上的各企业应构建以“共享信息为荣，保守信息为耻”的联盟文化，把整个联盟的利益放在第一位。同时联盟要尽量考虑成员的需要，建立的第三方监督机构要在行为上保证公平，这样有利于成员之间的相互谦让和避免恶性竞争，最终使得信息共享成为一种义务，成为一种自觉[6]。

3.4当今中国的市场经济正处于转型期，市场自身的优胜劣汰能力并没正真正的发挥出来，因此首先要加强政府对市场的宏观调控，建立一个有序的市场，以使得人们对未来收益充满信心。另外，要逐步完善零售业供应链战略联盟信誉管理的法律、法规。结合我国现阶段的实际情况，逐步建立系统的、配套的信誉管理方面的法规体系，依靠法律法规的强制性规定和政策的引导，来保证信誉管理的顺利实施，从而保证零售业供应链战略联盟中各个成员更好的实现信息共享[6]。提高企业的信息化水平。

4结论

21世纪的竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。任何一个企业只有与上下游企业或竞争企业结成战略联盟，形成稳定的供应链，实现信息共享，并不断使供应链整体价值增值，才有可能在竞争中取胜。中国体育用品市场在今后几年很有潜力，我们要保护并开发自己的品牌，搞好零售商的自主创新能力，多渠道销售能力等。中国的体育用品零售环境正在走向成熟，正在逐步开放。

参考文献

[1]罗伯特·德·科克.全球体育用品市场发展分析[J].环球体育市场,2008(2):22-23.

[2]服务供应链与制造供应链比较研究 .

[3]陈建民,谭晔茗,姚学进.我国体育用品零售业自有品牌战略[J].上海经济研究,2008(3):100-105.

[4]浅析建筑业供应链管理模式与实施分析 .

[5]王欣兰主编.现代物流管理概论[M].北京：清华大学/北京交通大学出版社,2007.10:33-69.

[6]我国体育用品企业的SWOT分析及品牌建设

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